Una Transizione strategica
La nomina di un nuovo General Manager in un’azienda di un grande Gruppo internazionale, avvia una transizione strategica che va dal riposizionamento all’interno del Gruppo, coinvolge le strutture organizzative e si scontra con la necessità di un cambio culturale e di stile di leadership.
Il quesito
Abbiamo bisogno di fare qualcosa per i nostri manager intermedi, perché non riescono a gestire e controllare i processi e le loro persone. Sono passivi o reattivi, mai proattivi. È vero che stiamo facendo cose nuove, ma stanno commettendo errori gravi e perdiamo prestazioni e fatturato. Ci serve qualcosa su management e leadership. Che tipo di programma formativo fareste?
I fatti
La richiesta arriva direttamente da un General Manager che si è da pochi mesi insediato al comando di una azienda manifatturiera di un Gruppo internazionale.
Sotto il suo impulso l’azienda sta faticosamente cercando di modificare il posizionamento nel Gruppo, al fine di assicurarsi un futuro più sostenibile. Tuttavia si stanno verificando errori, talvolta anche costosi, emergono dinamiche conflittuali, i quadri intermedi sembrano più interessati alle loro posizioni che a cogliere le nuove opportunità e quando fanno proposte esse sembrano slegate da effettivi bisogni del business.
Cos’è che non sta funzionando?
In realtà non c’è nulla che non stia funzionando, è che l’azienda è in quella zona delle transizioni che noi chiamiamo “la palude”.
Il GM guarda e ragiona come se fosse già in un “dopo” caratterizzato da un equilibrio dinamico che consentirebbe all’azienda e alle persone di performare adeguatamente.
C’è però un “prima”, un passato, fatto da una cultura di comando e controllo, con uno stile di leadership accentratore che era quello dei lunghi anni del suo predecessore, che è ancora molto presente e che governa “la prassi di azione quotidiana”. Lo stile delegante e responsabilizzante del giovane GM lascia uno spazio ai manager che non lo occupano, perché sono stati abituati ad essere diretti e controllati o, quando lo fanno, non sono in grado di leggere veramente la strategia e finiscono per seguire aspirazioni ed idee personali.
Dall’ambiente esterno, la ricerca e l’arrivo delle nuove opportunità di business fa salire la pressione perturbando un consolidato sistema organizzativo che non è preparato alla complessità, generando “disordine” e ulteriore confusione con perdita di senso e motivazione.
Allargando quindi lo sguardo dal sintomo-problema legato alla “leadership”, vediamo che l’azienda è in mezzo al guado: pensa con la testa nel futuro … ma si muove con i piedi del passato.
Chi ne fa le spese? La performance … ma anche le persone.
L’intervento quindi si allarga e si sposta ad un percorso di Team Coaching per la Direzione che permette al GM di meglio definire e condividere con i manager la sua visione, fondandola sulla definizione di una identità nuova da cui segue una strategia coerente, che lavora a tutto tondo sullo sviluppo organizzativo, con modifiche alla struttura e ai processi, sullo sviluppo delle competenze mediante programmi formativi per il management intermedio ma non solo. Un processo di comunicazione articolato aiuta infine la Direzione a veicolare identità, visione e strategia al resto dell’azienda.
Nel percorso l’affiancamento al GM e il rapporto di partnership che si è stabilito è stato un punto chiave che ha permesso il passaggio da un intervento puntuale sul management, che pure sarebbe stato utile, all’attivarsi di una dinamica positiva di trasformazioni che ha portato l’azienda fuori dalla zona di “palude” verso il suo nuovo equilibrio dinamico.