Un’azienda di proprietà familiare attiva nel campo della moda sta crescendo velocemente raddoppiando il suo organico in un anno e mezzo. La proprietà cerca di coprire tutti i ruoli decisionali principali, ma diventa collo di bottiglia, sente il bisogno di nuove competenze e si rende conto che c’è bisogno di dare forma e struttura all’organizzazione.
“Siamo cresciuti, siamo raddoppiati nell’ultimo anno e mezzo e il personale …ma siamo solo all’inizio perchè cresceremo ancora , ma dobbiamo strutturarci meglio, darci gli strumenti giusti, perché così come ora… le persone non ci arrivano. Quale organizzazione dobbiamo quindi avere?”
La proprietaria di questa azienda, una catena di vendita nel settore dell’abbigliamento, sente che ci sono opportunità e vede che l’organizzazione così com’è non può sostenerle.
Il problema per lei sembra quindi chiaro: “Quale forma deve assumere l’organizzazione e quali strumenti ci servono perché la crescita sia sostenibile?”
Sebbene la domanda sia chiara, il punto di snodo fondamentale è che quando si cerca di cambiare un’organizzazione si avvia una transizione in cui è necessario capire cosa preservare, cosa cambiare e come lo si sceglie.
La fondatrice anche per le sue caratteristiche vede perciò il limite dell’oggi, intuisce l’opportunità del dopo, ma non vede la transizione. Per lei il domani è l’oggi in una scala più grande
È necessario ristrutturare la domanda: “Quali sono le specificità che questa organizzazione possiede nel suo modello di business e internamente e che sono le chiavi del suo successo?”
La risposta è che esse sono indissolubilmente legate a quelle della famiglia e in particolare dell’imprenditrice che l’ha fondata.
Non è quindi possibile strutturare una nuova organizzazione senza dapprima comprenderla nel profondo, e senza renderla compatibile con una proprietà che deve abitarla e farla funzionare.
L’analisi dell’intero ecosistema di business (interno ed esterno) mostra alla Proprietà le caratteristiche del DNA aziendale che si rivelano preziose per guidare lo sviluppo organizzativo, la ricerca e selezione e lo sviluppo delle competenze del personale. Intorno a queste caratteristiche fondanti viene proposto un modello organizzativo compatibile per lo stile di leadership dell’imprenditrice; questo è il suo mondo possibile.
Si co-costruisce inoltre un processo strutturato per guidare l’azienda in modo sicuro durante la transizione fra il prima e il dopo.
Il rapporto fiduciario costruito con l’imprenditrice, ha permesso un’azione di lungo termine, che integrando sviluppo organizzativo, formazione e coaching (anche per la Proprietà), ha concretamente portato l’azienda molto avanti rispetto ai pur ragguardevoli risultati che aveva già raggiunto, portandola a raddoppiare fatturato ed organico.